Интервью с Клаусом Кобьеллом для

E-xecutive

В Россию ВПЕРВЫЕ едет Клаус Кобьелл - одна из наиболее ярких и харизматичных личностей в бизнесе Германии. Он приглашен группой SCORE как один из ведущих Четвертого Шоу Бизнес-Идей SCORE 14 июня в Нижнем Новгороде.

России Клаус хорошо знаком по своим бестселлерам «Мотивация в стиле ЭКШН», «Виртуозный маркетинг», «Как стать лучше?» и др.

Известных бизнес-гуру и их книг существует немало, но г-н Кобьелл занимает особое место среди них. Ведь все то, о чем он пишет в своих книгах,  он блестяще реализует в своем бизнесе – легендарном конференц-отеле Шиндлерхоф под Нюрнбергом.

Удивительная история Шиндлерхофа. Отель Шиндлерхоф, сделанный из старинного крестьянского подворья 300-летней давности, стал сверкающим украшением в кагорте частных отелей Германии и  вот уже 12 лет играет в высшей лиге конференц-отелей Германии. За последние годы получил бесчисленное количество наград в различных аспектах менеджмента  на интернациональных  и национальных аренах: "За Менеджмент Высшего Качества", "За Мотивацию Персонала", "За выдающиеся Потребительские Предпочтения". Четыре раза подряд его признавали лучшим конференц-отелем. Дважды он получал премию Качества ведущих объединений германской промышленности.  В 2004 году отель получил Специальный приз Европейской ассоциации «За выдающееся Развитие и Вовлечение людей».…

Потрясающая эффективность Шиндлерхофа в цифрах: годовой оборот 8,5 млн. евро, оборот на 1 сотрудника 120 000 евро (это вдвое превышает средние показатели по отрасли в Германии).

Комментарий Юрия Рубцова, президента SCORE: «Я человек прагматичный и ничему не верю на слово. Поэтому, прежде чем приглашать Клауса в Нижний Новгород, в январе мы с группой нижегородских, московских, казанских бизнесменов отправились в Шиндлерхоф, чтобы убедиться во всем лично. В конце поездки (а после Шиндлерхофа мы еще перемещались по Германии и Австрии и побывали в нескольких *****отелях), все 20 участников заявили: «Рубцов, ты все сделал неправильно! Шиндлерхофом поездку надо было завершать, т.к. после его чудес все остальные гостиницы выглядели из ряда вон плохо…»  Я думаю, что короткое пребывание в этом удивительном месте дает более богатое представление о клиентоориентации, чем чтение десятка книг по маркетингу. Шиндлерхоф просто пропитан ею насквозь. …»

Юрий Рубцов: Клаус, твое первое особое качество – это умение Управлять Талантами. Это твои удивительные сотрудники, которые удивительным образом обслуживают клиентов. В качестве девиза беру твою фразу «Кто хочет сделать предприятие до идиотизма простым, тот получит только идиотов». Итак, вопрос 1: Может ли компания взращивать таланты внутри, или же таланты необходимо искать и привлекать с рынка?

Клаус Кобьелл: В нашей компании заведено строгое правило: когда открывается хорошая вакансия, мы сначала рассматриваем кандидатов среди сотрудников отеля. Все наши менеджеры «выращены внутри компании», т.е. сначала они проходят обучение у нас, затем 2-3 года проводят за границей, чтобы получить необходимый опыт, затем возвращаются к нам.

Ю.Р.: Что и как должна делать компания, чтобы стать привлекательной для талантов?

К.К.: Сотрудники хотят получать признание за свою работу, они хотят знать все о перспективах компании и ее продуктах, они хотят получать помощь в решении своих личных проблем, и,  что также очень важно, они хотят зарабатывать хорошие деньги. Если вы будете платить орехами, работать на вас будут только обезьяны!

Ю.Р.: Необходимо ли в управлении талантами использовать особые методы управления. И если да, то какие?

К.К.: Самый простой способ – использование  “Модели Превосходства” , предложенной Европейской Организацией Управления Качеством  в Брюсселе. Это целостная система управления, в которой внимание уделяется всем заинтересованным лицам: клиентам, сотрудникам, владельцам или акционерам, а также внешней среде компании. Российские предприниматели тоже могут воспользоваться этим ноу-хау (см. www.efqm.org).

Ю.Р.: Могут ли «звезды» в каких-либо особых условиях нарушать принятые в организации правила?

К.К.: Не только Таланты – все -  могут, и даже иногда обязаны, нарушать правила, если того требует ситуация. Пример: в Регламенте нашей компании (ISO 9001/2000) говорится, что телефон должен звонить не более трех раз, при этом телефонный звонок имеет приоритет перед всеми посетителями.

Но если утром пять посетителей ожидают своей очереди, если работает только один администратор, и в это время начинает звонить телефон, администратор не отвечает на звонок… В этом случае клиенты важнее общего правила.

Не пытайтесь защитить компанию от дураков. В конце концов вы останетесь с одними идиотами!

Единственное правило, которое нельзя нарушать – теплота и искренность в общении.

Ю.Р.: Теперь давай перейдем ко второй удивительной особенности Шиндлерхофа – ваша знаменитая Клиентоориентация. В качестве девиза – твоя фраза «Маленькие детали решают все. Только никогда не знаешь, какая именно деталь затронет клиента за живое» и еще «Искренне улыбаться может только тот, у кого на душе весело». Вопрос 1:  Клиентоориентация – это прежде всего талант, или движение души, или технология, или что-то еще?

К.К.: Настоящей теплоте и дружелюбности нельзя научиться. Это талант. Но если такой талант у Вас есть, его можно развить до очень высокого уровня.

Это также связано и с душой. Некоторые люди «откликаются», другие  - нет. Здесь может немного помочь сам предприниматель: всего лишь улыбайтесь, когда для этого есть настроение.( высокие зарплаты, служебные автомобили, маленькие подарки – все как в семье)

Это не имеет ничего общего со специальными технологиями. Ведь если это идет не из сердца, клиент сразу это почувствует: им нужны только мои деньги, сам я им не интересен.

Ю.Р.: Что важнее для компании на конкурентном рынке: таланты сотрудников или клиентоориентация сотрудников?

К.К.: Ни то, ни другое по отдельности, они важны вместе! Талант лежит в основе всего, клиент-ориентация – ваш пропуск на рынок!

Ю.Р.: Что должен делать  в первую очередь руководитель компании, чтобы персонал был клиентоориентированный? Назовите три самые важные вещи.

К.К.:1. Очень-очень тщательно выбирайте членов своей команды

2. Объясните сотрудникам, что зарплату им платит не владелец компании, а клиенты. Поэтому и продолжительность рабочего дня определяют всегда клиенты!

3. Выражайте признательность сотрудникам за их работу. Не забывайте волшебное слово «Спасибо»…

Ю.Р.:. Назовите три самые клиентоориентированные компании в Европе и три в России?

К.К.: Прежде всего я хочу отметить, что Россия – часть Европы. Наши менталитеты очень похожи, у нас много общих культурных корней. Просто забудьте 50 лет до перестройки…Я не хочу называть конкретные компании, потому что я убежден, что компании, в которых наиболее развита клиент-ориетация,  находятся вовсе не среди крупных мировых игроков.

Мелкие и средние компании – вот настоящие «скрытые герои» мира качественного обслуживания.

Ю.Р.: И, наконец, ваша третья особенность. Извечный вопрос о построении компании «Иерархия или “живая” компания?» вы решили однозначно.  Шиндлерхоф, безусловно, яркий пример «живой» компании (термин Ари де Гиусса). Я солидарен с твоей мыслью, что «слишком большие и сложные системы управления отвлекают от дела – от непосредственного контакта с клиентом». Итак, вопрос 1: Каково соотношение иерархии и «живого» построения в лучших европейских и российских компаниях?

К.К.: Можно думать об иерархической структуре компании. Но иерархическое поведение неприемлимо! Для хорошего настроения в коллективе мы должны генерировать успешные события, а не только держать всех в рамках ограничений.

Ю.Р.: Каково соотношение иерархии и «живого» построения в лучших европейских и российских компаниях?

К.К.: Опять таки, нам нужно и то, и другое. На схеме организационная структура компании показана в виде иерархии ( даже если рисовать ее снизу вверх). В повседневной же жизни важно участие человека в команде, а не его должность!

Ю.Р.: Должна ли присутствовать иерархия  в «живых» компаниях или могут  ли иерархические  компании иметь признаки «живой» компании?

 К.К.: У иерархических компаний нет шансов выжить в будущем. Взгляните хотя бы на военные структуры. Самые талантливые сотрудники тщательно выбирают компанию, на которую они хотят работать.

А молодые люди особенно не любят иерархические структуры…

Ю.Р.: Вполне возможно, что лучшие компании  и сегодня и завтра – это «живые» компании. И все же, что ждет завтра конкурентные рынки? Каких компаний будет больше?

К.К.: Это будут компании – гедонисты, в которых работа – удовольствие. Сотрудники таких компаний каждое утро с нетерпением ждут начало рабочего дня. Это заставляет клиентов пристраститься к компаниям, предоставляющим им услуги!