«Шестой подвиг Геракла или чистка Авгиевых конюшен по SCORовски»

Мы много пишем о Шоу Бизнес-Идей SCORE, и уже многие читатели знают о этой публичной стороне SCORE. И также хорошо известны групповые SCORовские проекты для собственников компаний, которые идут с неизменным успехом уже лет шесть. Но мало кто знает о еще одной стороне деятельности SCORE, которая появилась года полтора назад.

В SCORовской продуктово-рыночной матрице этому продукту дали название «Тяжелый консалтинг». Клиентам он известен как внутрикорпоративные проекты по постановке системы исполнительства, дисциплины  и системы продаж в компании – в SCORE же его тихо называют «нашим геморроем». Для консультантов SCORE это самый нелюбимый продукт – клиенты, прошедшие через него, утверждают, что это самая сильная работа  SCORE…

Что это за странные проекты, которые так не любят в SCORE и которые приносят удивительные результаты клиентам, рассказывают их автор Юрий Рубцов и один из ключевых консультантов этих проектов Александр Васютин.

Юрий Рубцов:  К этой работе нас, как всегда, подтолкнули наши же клиенты. Мы в какой-то момент поймали на рынке огромную потребность в наведении порядка внутри компаний. Конечно, наведением порядка  в мозгах боссов компаний мы занимаемся уже давно в наших базовых проектах. Но, как показывает жизнь, порядок в мозгах босса и порядок во всем остальном менеджменте компании – это все-таки разные вещи…До последнего мы старались держаться в стороне от этой области, т.к. она крайне геморройна (очень затратна по времени и требует огромной энергетики от проводящих ее консультантов – это как железнодорожный состав тащить на себе),и в ней мало драйва.

Но, залезая все в большее и большее количество компаний и  видя, что творится там внутри, нам волей-неволей пришлось начать эту работу. Дикий, потрясающий беспорядок, безалаберность, многолетние наслоения грязи и пыли, которые незаметно по пылинке копились в течении многих лет, создают некие «черные дыры», куда исчезает львиная доля энергетики и рабочего времени всех без исключения сотрудников  компании.  Эти энергетические и временные потери в текущем режиме вроде и незаметны, но настолько велики на самом деле, что если их перевести в денежный эквивалент, они переплюнут кризис 98 года. Компании на порядки теряют свою возможную эффективность, даже не замечая этого. Причем что характерно: независимо от внешнего вида компании на рынке, ее величины, известности эффект от этой работы не только не уменьшается, а многократно возрастает. Недавно заглянули внутрь одного российского гиганта – безусловного лидера в своей отрасли (по понятным причинам не могу называть его). На что уж наши люди всякого навидались, но такого просто не ожидали…

Разыскали старого американского друга Френка Пьюселика – у него был ряд идей, связанных с конкретными простыми действиями по наведению порядка в менеджменте. На них весь северо-американский менеджмент выстроен, там без этого работы просто не мыслят. Почему это до сих пор нигде не написано – не понятно. Создали на основе этих идей технологию: как можно все это внедрить в наши конкретные российские компании.

Васютин А.: Иногда нам говорят: «А как же специфика конкретного бизнеса? Разве можно одну технологию применять для всех?» Это старая песня. Ведь в чем суть любого бизнеса? Бизнес создает в клиентахпотребность взаимодействовать с собой. И за это клиент отдает ему деньги. Много или мало денег. Где же тут специфика?

Рубцов Ю: Логика наведения порядка получается следующая. Первая часть: формирование и обучение проектной команды, некоего ядра, эпицентра всех дальнейших изменений. Внедрение внутри проектной команды всего набора необходимых правил игры и обучение тренерскому искусству. И вторая часть: внедрение всего того, что достигнуто внутри проектной команды, во всей компании на всех уровнях менеджмента сверху-вниз.

Безусловно, масса различных технологий по выстраиванию систем менеджмента существовало и до SCORE. Думаю, главное отличие нашей технологии таково: основными действующими лицами в этой работе являются не сторонние консультанты, а менеджеры компании. Т.е. компетенция не уходит вместе с консультантами, а терпеливо в течении полугода взращивается внутри компании. И еще: все эти легенды о эффективном менеджменте, основанном на супер-дорогих программных продуктах типа ORACLE или особых знаниях, полученных в дорогих бизнес-школах – это все оказалось мифом!

Для нас это тоже в какой-то момент стало открытием, что эффективный регулярный менеджмент основан на НЕСКОЛЬКИХ ЧРЕЗВЫЧАЙНО ПРОСТЫХ ВЕЩАХ. Именно потому, что они так просты и казалось-бы очевидны, их никто никогда и не делает на РЕГУЛЯРНОЙ ОСНОВЕ в своей компании. Их просто не замечают. Рецепты ищут где-то там, далеко, тогда как они просто лежат под ногами и ничего не стоят в деньгах (в отличии от ORACLE).

Вот эти четыре вещи:

1. Шесть базовых простых поведений
2. Шесть типов профессиональных коммуникаций
3. Профессиональная постановка задач
4. И все это работает при включенности и созданной заинтересованности персонала. Т.е. создание постоянного Интереса и Вдохновения сотрудников на основе Ценностей и Целей.

Другими словами, наведение порядка внутри компании связано с большим количеством простых и повторяющихся конкретных действий. Но эта работа на функциональном уровне обязательно должна совмещаться с Целями и Ценностями – только тогда 100%-ый результат.

Васютин А.:  С какими типовыми болячками и прорехами приходится сталкиваться практически везде? Руководители не владеют рабочим временем: своим и своих сотрудников. Оно не оцифровано и не переведено в деньги в мозгах людей. Проводит такой руководитель совещание: 15 человек, идет 2 часа. Да за это штрафовать нужно! Я украл у компании 4 человеко-дня. Я, как руководитель, справил свою управленческую нужду на глазах у всех. Лишний раз укрепился в своих собственных глазах.

А еще люди часто остаются работать после работы. Причина? Да они просто не имеют возможности выполнить свою работу в течении дня. Только сел, сосредоточился – вдруг тук-тук в дверь: «Можно на минуточку?» Ну, конечно можно. Я сам натренировал их не думать, я всегда думаю за них. Решаю все вопросы. И мои сотрудники регулярно пожиают мое рабочее время, им это очень удобно. И в 18.00 они с выполненной тобой работой идут спокойно по домам, а ты только начинаешь делать свою работу. Как назвать такого руководителя? И как назвать такой менеджмент?

Другая проблемная зона: нужно обращать внимание на часто повторяющиеся процессы и их улучшать. Процесс отгрузки, продажи и пр… И это еще как-то делается. Но в основе и этих процессов и всех остальных лежит самый главный и фундаментальный ПРОЦЕСС КОПИРОВАНИЯ. Слабые всегда копируют более сильных. А руководитель, с социальной точки зрения, более сильный, чем его подчиненный. И подчиненные копируют его. Процесс копирования поведения – это настолько мощный процесс, что, наверное, только благодаря ему человечество выживало, начиная с каменного века. Если поведение руководителя эффективно, то и поведение сотрудников эффективно. И наоборот… Многие ли думают и используют это?

Нет формул в менеджменте, есть простые вещи. Начинать и заканчивать встречи и совещания вовремя. Очень просто, да? Но кто в вашей компании делает это всегда? Чтобы начать делать это. Надо порой свое отношение к жизни перестроить. Люди начинают по-другому думать, по-другому говорить, готовиться к этим встречам по-другому. Это запускает в них качественно новые процессы. И менеджмент становится другой.

Рубцов Ю.: И  еще одна интересная деталь в этих работах получилась. Ведь что обычно бывает, когда сторонние консультанты (особенно дорогие)  делают такие постановочные проекты своими руками. Всегда оставляют за собой некие профессиональные секреты, свои ноу-хау. Так карт до конца и не раскрывают. Ну это вполне естественно – на этом хлеб консультантский и зарабатывается.  Мы в этой работе почувствовали, что только при 100%-ой открытости будет полный успех у клиента. Было много сомнений, но тем не менее решение было принято. И сейчас  вся работа РЕАЛЬНО идет при полной открытости консультантов – клиент запускается в святая святых консультационного и тренерского (хотите, коучерского) мастерства. На это не многие осмеливаются среди наших московских коллег.

Вы спросите, зачем мы это делаем, ведь такую прозрачную технологию легко украсть нашим конкурентам? А фокус  в том, что украсть ее или скопировать не так то просто. Передаваемая нами компетенция состоит из Очевидных и Неочевидных Знаний. И очевидные знания, действительно, хорошо описаны и их легко украсть. Но сила проекта не только в них. Успех в соединении с Неочевидными знаниями, носителями которых являются только консультанты SCORE. Создается особая атмосфера, которой пропитываются все участники этой работы. Именно это и создает потрясающие результаты. И с помощью ручки и бумаги даже мы не можем это описать.

Васютин А.: По поводу тренерства.  Я помню, как в детстве прибегал из школы и шел играть с мальчишками в футбол. Нас никто не учил, просто били по мячу и все. Наши менеджеры напоминают мне эту дворовую команду. Они все время играют, бьют по мячу, но мало тренируются. Что-то случилось, сбой произошел – только тогда начинается запоздалый разбор полетов. Футболисты высшей лиги 10% времени играют и 90% - тренируются. Поэтому они выигрывают. Тренироваться на клиентах дорого. Тренироваться надо друг на друге. Почему бы руководителю магазина за 10 мин до открытия не собрать всех продавцов инее сделать маленький летучий тренинг.Хорошая разминка перед игрой. 10 минут* 300 дней в году – неплохой 50-часовй курс тренинга получается.

Кто должен быть тренером? Компания – живой организм. Сторонний тренер – инородное тело. Он уйдет и унесет компетенцию. ОРГАНИЗМ ДОЛЖЕН УМЕТЬ ТРЕНИРОВАТЬ СЕБЯ САМ.  Тренерство – это один из способов коммуникации между сотрудниками, это обмен идеями, мыслями, компетенциями. Оно делает компанию чувствительной к изменениям на рынке и позволяет создавать недостающие навыки для повышения качества удовлетворения клиента.

Есть люди - прирожденные тренера. У кого-то хуже получается. Но для любого руководителя одна из главных задач: быть тренером для своих подчиненных. Если ты этого не делаешь, перестань называть себя менеджером и освободи кабинет. Ты просто хороший специалист и все. Ты делаешь из сотрудников баранов, сам при этом становясь незаменимым пастухом. Такой менеджмент, конечно, может выжить где-то высоко в горах, где нет конкуренции. Но мы не горцы…

Рубцов Ю.: Почему мы не любим эту работу? Потому что в каждой компании (без исключения) мы сталкиваемся с серьезным сопротивлением и со стороны самой проектной команды, и со стороны всего менеджмента. Это легко объяснимо. Люди привыкли работать в наших компаниях БЕЗ ПРАВИЛ. И им кажется, что введение новых правил – это дополнительная нагрузка для них (причем за ту же зарплату). В первый период внедрения (примерно 1,5-2 месяца) сотрудники воспринимают вводимые правила как обязанности, мешающие выполнять им свою базовую работу. И консультанты, прекрасно зная эту реакцию, ведут себя особым образом, терпеливо пережидая этот сложный период. Но как только сотрудники начинают в своей голове соединять свою текущую работу и эти новые правила и получают первые конкретные результаты от этого для себя и компании, их отношение сразу меняется. Это как после грозы на небе солнце и радуга – очень резкая перемена.

Вы спросите: «Какой главный результат работы по правилам?». На уровне всего бизнеса – это гарантии для клиента получить то, за что он заплатил. Но лично для каждого сотрудника – это, прежде всего, повышение производительности и огромная экономия времени и сил.

Васютин А.: По поводу реакции сотрудников.  Говорят: «Что вы нам  рассказываете, мы и так это знаем!» Но между Знаю и Делаю огромная разница. Луну видят все, а достать до нее не каждый может.»До настоящего менеджмента как до луны» - неплохая метафора получилась. Сами боссы иногда говорят: «Мы заплатили деньги за проект, и нас же еще и работать заставляют!» Да! Если купили абонемент в World Class, вам тренер программу расписал, но вы ничего не делаете  - толку не будет. Поэтому наша роль: перевести из области знания в область технологии.

Бывает, что увольняются в процессе этой работы. И что тут плохого? Внедряются эффективные и позитивные поведения, и увольняются именно те, кто не желает быть эффективным и позитивным. Сотрудники для «хорошей погоды». И уход таких людей – благо для компании. Да, теперь от менеджмеров требуется больше усилий в еденицу времени. Но это их вклад в свое успешное будущее. Успех ведь не создается ничегонеделанием.

Рубцов Ю.: Хотите пример? Примеров уже много, в этой работе уже более двадцати компаний участвовали. Безусловно, один из самых ярких примеров этой работы – фантастические результаты компании «ДОМО» (штаб-квартира г.Казань).  Компания очень большая, вот только результаты по ее розничной сети бытовой техники и электроники. На старте проекта было 5 крупных магазинов только в Казани. За полтора года – 43 магазина в более чем десяти регионах (очередной открывают скоро в Нижнем). По рейтингу, опубликованном «Коммерсантом» в апреле, ДОМО стала по оборотам шестой компанией среди всех российских аналогичных сетей, впереди нее только московские сети и по количеству магазинов второй в России(!), впереди только Эльдорадо. Причем уверенно теснит и обгоняет одну московскую сеть, выходя уже на пятое место. Вот что говорят сами боссы: «Если раньше было тяжело управляться с пятью магазинами у себя в городе, то сейчас печем их, как пирожки, по магазину в месяц независимо от региональности и удаленности от Казани». Вот это конкретный пример наведенного порядка в менеджменте и в системе продаж в сего за полтора года.  Сейчас начинаем такую же работу с другой молодой сетью на юге страны.

Васютин А.: Добавлю в завершение. Мы против того, чтобы работать больше. Работать надо эффективнее. Наши менеджеры должны  раз в двадцать повысить свою эффективность, чтобы конкурировать с западом – это совершенно реальная цифра. И не надо забывать о том, что в самых выдающихся компаниях работают САМЫЕ ОБЫКНОВЕННЫЕ ЛЮДИ. Именно система управления делает компанию натянутой как струна, звучащая в нужной тональности.

Записала Лезова Екатерина